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商場競爭中，時間就是金錢已經是鐵律；在21世紀中，追求時間效能，縮短時間庫存的生產方式，必須搭配新的商業模式才可能奏效。
人類自狩獵時代採取團體作業開始，對同步化就有一定程度的需求。人類自有歷史以來，便會利用集體有節奏的活動來促進協調性，進而提升經濟生產力。例如部落的舞蹈便可強化團隊合作，提高打獵的效率。又如數千年前的漁民在收網時會一邊合唱，以音樂的節拍指示何時用力拉網、何時吸氣。 早期的工業經濟是在完全不同的時間背景下運作的，生產線需要的是不同的節奏，為了協調工作時程遂有了工廠汽笛與打卡鐘的發明。今天的商業活動更是快速朝即時作業發展，且時間的運用愈來愈走向個別化與不規律，甚至是毫無規則可循。更多不同的工作需要被整合，速度的加快卻又讓每一種工作分配到的時間變少了，這一切都讓同步化愈來愈困難。而這還只是開始。 與時間的賽跑 在一個時間完美搭配的世界，朋友相約絕不會遲到，早餐的煎蛋絕不會放到涼，孩子都能準時回家。更理想的是存貨可以減少到零，進而節省下儲存、維護、管理、倉儲的成本。而且每次開會都能準時開始、準時結束。 但這會形成什麼樣的經濟？ 經濟學有一句術語「均衡成長」(balanced growth)，有些人認為這是將環境因素納入考量，有些人認為是將運輸或其他因素納入「成長」的定義。均衡成長可以代表資本與勞動投入(調整後的生產力 )同步增加，也可代表在擬定政策時同時強調農業與工業。 可以確定的是，時間的調節變得如此複雜與重要，甚至因此出現蓬勃發展的同步化產業。從1980年代至本世紀初，此一產業經歷了3次大躍進，目前的規模非常龐大，未來可望更加擴大。 1985年工業工程師學會(institute of industrial engineers) 出版《創新管理：論日本企業》(innovations in management: th e japanese corporation)，當時「看板制度」(kanban)一詞(西方稱之為「即時生產」〔just-in-time〕原則)幾乎沒有人注意，美國的製造業主要仍採用物料需求規畫(mrp)軟體。 物料需求規畫的目標是依據既定的時間表生產零件與產品。反之，由豐田發展出來的即時生產系統則是由顧客的需求變動來決定時間表，等於落實了彈性時間安排。 沒有時間庫存的生產方式 1990年美國國家製造科學中心(national center for manufactu ring sciences)出版《與世界級製造業競爭》(competing in wor ld-class manufacturing)時，即時生產已成為美國當紅的觀念，迅速傳遍整個製造業。 不久管理顧問也趕搭這班快速列車，加速了即時生產的實施。ibm 、摩托羅拉、哈雷(harley-davidson)等數十家大企業紛紛採用。根據國家製造科學中心的報告，一項以美國291家製造業者與其他30 國的128家業者為對象的研究發現，「在各種提升生產力的方法裡，統計結果顯示只有與即時生產相關的方法能有穩定的效果。」即時生產的做法其實就是進一步縮減可容許的時間誤差，這需要更精細的同步化作業。 企業界另一項大改變要歸功於顧問錢辟(jim champy)與韓默(m ichael hammer)，他們在合著的暢銷書《改造企業》(reengineer ing the corporation)裡勸告管理者，當「重要的競爭者已成功縮短發展周期」，當組織對市場的反應太慢，或訂單姍姍來遲，或員工常常加班趕貨，表示你的公司需要改造。 同步化的風潮到了第二階段更是如火如荼。到1990年代至2000年代初，同步化的範圍已不只是單一廠商，而是整個供應鏈的改造。不只是最上游的零件製造商必須依照需求完成訂單，第二層的供應商也一樣，才能提高工作效率與減少存貨。主要目標是在各個層次加緊同步化作業。 甲骨文(oracle)、sap、peoplesoft等數十家企業能夠以販售企業資源規畫(erp)與相關軟體為重要業務，乃是因為企業家愈來愈需要更聰明、更精準的時間安排服務。目前認真投入同步化產業的顧問公司不下數百家，例如甲骨文或sap負責賣軟體，資訊科技顧問則負責軟體的運用。 世界最大的顧問公司之一埃森哲(accenture)認為產業能有明顯的成長，新的同步化系統是很重要的因素。該公司顧問安德森(dav id l. anderson)與史丹佛大學教授hau lee指出，「同步化的程度愈高，整個供應鏈的績效愈能提升價值。」這也是為什麼ups送貨車上的廣告詞曰：「讓商業世界同步化。」 dell魔法＆zara神功 藤野英人在《找這樣的公司就對了》書中明確指出：與其研究損益表，不如多花時間分析資產負債表；與其研究資產負債表，不如多花時間分析現金流量表；與其研究現金流量表，不如多花時間分析公司的商業模式。 過去dell(戴爾電腦)的成功秘訣在於銷售模式(build-to-orde r)，一個銷售個人電腦的方法。1996年開始，戴爾開始在網路上直接販賣電腦給客戶，大幅減輕不必要的成本開支，由1997年至2000年間，網路接單生意額由300萬美元激增至5000萬美元。 近年橫掃歐亞的zara，則是突破過去時尚界所謂「快速」的6個月供貨速度，革命性地將「從羊圈到貨架」的供應鏈周期縮短至2-3周，設下業界在產品創新、設計與問市時間的新典範，也成為所有品牌管理人艷羨的對象。 zara正是企業求生新典範。原因是，zara的價格不到名牌的1／5，卻具有品質與時尚感。更重要的是她的快速更新，在短短的3個星期內，店裡面的商品幾乎就要汰舊換新。gucci集團總裁波雷(robert polet)就表示，zara模式正在創造新時代的消費頻率，這不只將影響服飾時尚業，也將改變所有市場的常態。(作者為時報出版副總編輯) 本文章刊登於工商時報2007/02/12 更多新聞請看「工商時報」 |