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國際間市場分布、產業鏈及企業營運方式，均產生結構性變化，台灣企業在擬定未來營運及發展策略時，可考慮併購或與其他跨國企業結盟，合作開拓亞洲等新興市場。
經濟貿易全球化以及區域市場形成，致使國際間市場分布、產業鏈及企業營運發展方式，均產生結構性變化。台灣經濟成長動力主要來自出口貿易，與全球產業息息相關，自是深受全球經貿發展情勢之影響。 所以台灣企業在擬定未來營運及發展策略時，應從全球化、國際化的角度思考，善加運用全球資源，提升競爭力。 1.全球經貿整合快速發展 自1948年起，世界貿易組織(wto)及前身關貿總協定(gatt)即致力去除國際間有形、無形的貿易及投資壁壘或障礙，促進全球經貿自由化。同時間，區域經濟整合亦形成，包括歐盟、北美自由貿易協定、東協自由貿易協定等，均具規模。且歐盟仍持續向東擴展，印度、俄羅斯、中國及巴西金磚四國崛起，亦可能形成新興區域市場。 全球經貿快速整合，將造成國際資源重新分配，並改變產業國際分工體系與貿易流向，亦可能對未來產業結構及全球市場分布產生影響。 跨國企業除了銷售貨品至他國，亦會從其他國家挑選適當地點進行投資，展開全球化布局。因此，資金不僅隨營運活動移動，亦會隨投資活動於國際間流動，促使資金國際化、投資全球化。 聯合國貿易開發會議(unctad)發表「2006年世界投資報告」顯示，2005年全球外人直接投資流入量為9，163億美元，較上年增加29％。其中，跨國併購金額達7，160億美元，顯示跨國併購為國際投資主要型態。 運用先進的資訊與網路通訊科技，也讓企業組織的營運模式產生改變，包括協助跨國企業有效地提高全球各據點之營運效率、或與上下游產業鏈供應商或客戶進行協調與整合，執行並實現全球布局之策略。因此，不論產品、服務、資金、人員、資訊，乃至於道德規範及行為模式，皆得以隨時流通，並互相影響，生產、消費與流通等經濟活動將在一個全球即時互動的網絡中運作，使經濟活動全球化的趨勢更加明顯、快速。 2.全球產業與市場、跨國企業經營版圖都在移轉 為求在競爭激烈的全球環境下永續經營及成長，產業的供應鏈與價值鏈成為跨國企業全球化布局的關鍵考量點。因此，基於比較利益原則，企業會將生產價值鏈某段活動移往較具優勢的區域，以降低成本、獲取最大利潤。 例如，為降低生產成本，將工廠設於中國大陸；為貼近客戶、銷售產品，將銷售據點設於當地市場；為方便將產品自工廠運送至市場，於適當地區設立發貨中心。換言之，企業會以全球觀點進行生產與市場布局考量，而非固守本土市場。 全球產業供應鏈與價值鏈的改變，也促成新興產業崛起。近年興起的委外服務業務便是一例。 由於多數產業皆進入微利時代，加上資訊技術進步，更易於掌握分工的效率，因此為了降低成本、掌握生產效率，跨國企業將非核心的製造甚至內部支援服務業務，有系統地、大規模地委外，強化競爭優勢。近幾年，在印度興起的委外服務，更成為國際直接投資的焦點。 企業將帳務處理、客服中心等原屬內部的作業委外，不僅可降低成本，亦可提供客戶24小時服務。由於衍生龐大商機，委外服務的業務內容持續擴大。 全球產業分工也由目前以製造流程為主，擴及服務部門。但憂心的是，中小企業較缺乏全球布局，未來面臨的競爭壓力與日遽增，應當積極思考競爭利基。 為達企業營運快速成長及全球發展之策略目標，部分企業採行併購策略，以期短期內達成目標，提升競爭力。加上國際投資自由化及資金流動全球化，大幅降低跨國企業併購的障礙，也更方便取得資金，因此，進行跨國併購已成為企業全球布局的重要策略之一。 受到企業營運及投資策略全球化之影響，近年全球併購交易案件數量持續上升。 據bloomberg統計，2006年1至11月併購交易案達29，846件，交易金額高達5.7兆美元，遠高於2005年全年併購交易金額2.4兆美元，顯見企業藉跨國併購切入國際市場情形愈趨普遍。若以地區別觀之，200 6年歐洲併購市場成長最多，總交易額2兆美元。除跨國企業外，專業投資機構之基金亦為併購規模成長的推手。 3.台灣企業面對全球化之挑戰與因應 面臨全球競爭對手的威脅，台灣企業可能須思考以下問題： ◎面對全球產業整合與分工，台灣企業如何與國際企業形成供應鏈連結？ ◎生產成本低廉區域興起，台灣企業如何與之競爭？是否應重新審視在全球產業鏈之地位，以及未來移動方向？ ◎若持續採規模經濟、降低生產成本之模式，是否須至海外生產成本低廉地區設廠？或是持續擴大規模，降低生產成本？ ◎為提升全球競爭力，是否須進行垂直整合，形成供應鏈體系？或尋求新技術提升研發創新能力？ ◎是否開發新產品、新事業或新市場？未來產品與市場之全球布局為何？ 展望未來，台灣廠商拓展市場，應該從全球競爭之觀點思考能否延續競爭優勢？能持續多久？確保永續經營與成長，各企業可依據欲達成之目標及擁有資源，選擇自發性成長或併購等發展策略。 企業進行併購之動機可能包括以下幾點： ◎水平整合：藉由併購達到產能擴充、市占率提升及資源整合等目的。 ◎垂直整合：確保原料、關鍵零組件、訂單等上下游經營能力整合。 ◎多角化經營：投入新事業、新產品以擴大營運版圖。 ◎國際化布局：進行區域性或全球性併購，朝國際企業發展。 ◎取得互補性技術：藉由併購取得技術或其他資源，強化未來競爭優勢。 ◎取得發展所需資金：為持續擴張營運規模，亦可引進專業投資機構之基金。 企業可採行併購方式可分為： ◎資金募集：引進新投資人，募集企業發展所需資金，但經營權不改變。 ◎合資：與另一公司共同出資成立新合資公司。若是跨入新產品或新市場，常會與熟稔該產品或當地市場之公司共組合資公司，做為試金石。 ◎蒐購：購買標的公司之股權，依購買股權的比重決定為少數股東或主要股東。 ◎合併：標的公司消滅，完全併入存續公司。 由於併購動機、標的公司狀況以及各國相關法規不同，企業進行併購時，應依據策略目標及個別狀況，決定採行併購模式。 台灣企業在思考發展策略時，除自發性成長，亦可納入併購方式評估，也可與其他跨國企業結盟，合作開拓亞洲等新興市場。(薛明玲為資誠會計師事務所所長、游明德為普華國際財務顧問公司執行董事 ) 本文章刊登於工商時報2007/02/05 更多新聞請看「工商時報」 |