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各行各業都有許多在業內名氣非常大的企業，但通常都不為普通百姓所知，問題就在於他們所從事的領域與老百姓隔著一條鴻溝。只有那些與老百姓生活息息相關的產品才能受到他們的關注，只有生產這樣產品的企業才能為他們所追捧。 華為這家企業，原本不應像現在這麼知名，因為他們提供的產品和服務，與普通消費者同樣有一段不短的距離。在與筆者交流時，有朋友說，華為的知名度與任正非2001年寫的《華為的冬天》有著莫大的關係。事實上，自從《華為的冬天》問世後，這篇不是案例的文章便成了許多企業家、學者研究的典型案例，爾後借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經典之作。 這麼多年來，華為也曾有過戰略轉型，也曾在業務架構上做過調整，但從華為的文化來看，始終沒有背離《華為的冬天》所喻含的深意。 前不久，華為一位25歲的員工——胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。對此，業內盛傳是因為華為的“床墊文化”所致，而華為新聞發言人傅軍也表示，雖然過度勞累與胡新宇死亡不構成直接的因果關係，但確實也有相關性，公司高層已經高度重視對此事的處理，公司也重申了加班政策，晚上十點以後加班要經過批准，不准在公司打地鋪過夜。據深圳市社科院經濟研究所所長許明達介紹，創業中的華為，留下了一個傳統，叫做“床墊文化”。幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵櫃的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再幹。 對此，業界大部分人認為，華為可能要進行文化變革。事實上，隨著華為在國內外通信市場的狂飆突進，其影響力越來越大，文化轉型以便與國際接軌似乎是早晚的事情。然而，在任正非的導引下，華為雖然也曾引進外腦，對公司業務流程和文化進行了修正，但整體上並沒有發生變革。早在1995年前後，任正非就對華為的內部管理提出了質疑，繼而聘請人民大學教授編纂了《華為公司基本法》。緊接著，任正非又引進集成供應鏈（isc）等相應軟體，建立起“以流程型和時效型為主導”的國際先進管理體系。2000年，以上千萬美元的代價，華為接受了由ibm提供的集成產品開發（ipd）諮詢專案，打造了華為引以為豪的以業務流程為核心的管理模式。但是知道今天，流程依然沒有成為華為的主流，任正非在華為的人治烙印依然是業界詬病的對像，甚至有人因此認為，在任正非年齡不菲的情況下，華為的接班人問題將成為其進一步發展的桎梏。筆者就曾聽人說過，華為一大批“娃娃副總裁”們就是被任正非摸著腦袋長大的，腦袋後從來沒有長“反骨”的機會，缺乏獨立思考和奮鬥的能力。從這點考慮，華為收購港灣，把李一男拉回來做接班人，如果能做好人事平衡的話，也未嘗不是一件好事。 在筆者看來，“華為的冬天”和“床墊文化”，是一買相承的東西，是華為文化的同一個方面，前者提倡要有危機感，後者讓員工在危機感的基礎上繼續奮鬥。雖然傅軍說以後員工加班要審批，並不是說華為不再提倡“床墊文化”。近日，為了應對企業內外對“床墊文化”的熱議，任正非再次出手，這一次的題目是《天道酬勤》。文中，任正非介紹了“床墊文化”的由來和意義，指出“床墊文化”在今天依然是華為的精神支柱、力量之源，辦公室的床墊雖然主要是用來午休了，但“床墊文化”的精神依然要在華為提倡。 任正非的文章內容非常豐富，但真正讓筆者感慨的卻只是這樣簡單的文字“一天不進步，就可能出局;三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。”華為的進步和在國際上的影響力有目共睹，在中國企業的國際影響力如此之弱的今天，華為能一步步走過來，並贏得了國際性的尊敬，這一點是非常值得學習的。雖然說華為已經取得了不小的成就，但與國際通信巨頭們相比，華為依然只能算是能力不錯的小字輩和小不點，想用國際巨頭們的管理方法和文化來引導華為是不現實的，華為還沒有這樣的資本實力、經驗基礎和影響力。 其實，考慮得簡單點，就像中國的經濟發展一樣，雖然已經取得了舉世矚目的成就，還不是得提倡艱苦奮鬥嗎？國家都能提，華為當然也可以提。從《華為的冬天》的危機文化到《天道酬勤》的床墊文化，在我們看到華為員工艱苦奮鬥的同時，也應該能夠體味到華為文化的連續性，在走上國際化的同時，華為能保持本真與自我，這一點已經非常不容易了。 【文稿來源：chinabyte授權，武陵客代理】 |